高新技术企业分配机制典型经验分析

深圳中兴通讯、华为公司

对高新技术企业来说，技术是企业兴衰的决定因素，技术人员为企业最重要的资源。因此，高新技术企业高度重视技术人才的作用，为促使技术人员多出、快出成果，建立了多种多样的、能够激发技术人员积极性和创造力的分配机制。这些分配机制，使技术人同作为人力资本的价值，在高新技术企业里得到了充分的体现。通过考察一些高新技术企业分配机制案例，可以增加对深圳技术人员工资收入分配制度的认识。

典型一：深圳中兴通讯股份有限公司

中兴通讯股份有限公司是著名的高新技术企业，国务院确定的全国300户重点企业之一。其主要产品是局用程控交换机，是全国四家最大的局用程控交换机生产企业之一。

中兴通讯股份有限公司的前身是中兴新通讯设备有限公司。该公司1993年成立时，由航天工业总公司所属广宇集团、西安微电子研究所与民营企业维先通信设备有限公司三方投资组建，注册资金300万元。其中，两家国有企业投资153万元，占51%股权，民营企业投资147万元，占49%股权。公司成立后，没有采用“谁控股、谁经营”的模式，而是授权懂经营、懂技术的维先通信设备有限公司负责日常经营。董事会和经营者签定经营目标责任书，经营者保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者所持股本和分配权益抵押补偿，若超额完成指标，则获奖励。补偿与奖励幅度均为不足和超额部分的20%。董事会和经营者明确约定，公司的人、财、物等经营权全部交给经营者，董事会不干涉企业的日常经营。这种将企业兴衰与经营者报酬捆在一起的激励机制，给予了公司经营班子强大的动力，为公司的大力发 展奠定了基础。

中兴通讯把企业资本分为人才、市场、净资产三大块，并始终坚持以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种资源的配置与定位，使企业生产力始终处于最佳状态。作为高新技术企业，中兴通讯对技术人才的作用有深刻的认识。1993年，成立伊始的中兴新通讯设备有限公司，看中了南京邮电学院年轻的殷一民教授。因为是学术骨干，对方不放人。公司一咬牙，在经济很困难的情况下，出资100万给学校，把殷教授请了过来。结果中兴通讯请来了科技“财神”。 殷一民主持开发的2000门程控交换机，成为公司第一批成功走向市场的产品，协助公司顺利完成了原始积累。

为了调动员工的积极性，中兴通讯从分配制度着手，建立了符合高科技企业运作要求的分配激励机制。“员工是企业效益的创造者，企业利润要最大化地回报职工”。这是中兴通讯分配原则。公司实行高工资、高奖金、高福利政策，不仅在解决户口、住房、建立养老、医疗和行业保险等方面有一整套 办法，而且在分配制度上实行了三个层次的分配方法。即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员列为倾斜对象，使智力因素成为企业分配中一相当重要的因素。中兴通讯股份有限公司在分配中的一个做法是，从维先通信公司所占的股份中拿出部分股份，让公司骨干员工持股。公司上市时，又实行全员持股，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业经营成果的分配。现在公司骨干和科技人员的年收入在9万左右，高的达20余万元。中兴通讯在创造高科技企业高效益的同时，创造着一个个与努力工作成正比的高收入者。

为了给每个员工的发展创造机会，中兴通讯实行“两线推进”的晋升制度。一条线为业务员、业务主办、业务主管、业务经理、部门副主任、部门主任的管理系列；另一条线为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师和主任高级工程师的专业技术序列，两条序列相互对应。主任高工的待遇甚至与公司主要领导平行，部门主任的收入比技术员低的现象十分正常。公司员工一般通过选择上岗、竞争上岗的方式，都能在管理序列和技术序列中找到自己的位置，充分发挥才干。

良好的激励机制使企业像磁铁般吸附着科技人员，不仅大量的人才争相进入中兴通讯，而且在人才流动相当频繁的今天，中兴通讯的人才流失在几年中平均不超过2%。智力资源的获取和积聚，使企业获得了高速发展，1999年，该企业主营业务收入已高达25.4亿元，净利润高达2.1亿元，在深圳工业百强中已位列第10。

典型二：深圳华为技术有限公司

一、华为奇迹

深圳华为技术有限公司是目前中国最大的通信设备供应商，是深圳高新技术产业的一面旗帜。在过去的10年间，华为创造了一个奇迹：1988年公司创办时只有14人，注册资本仅2.4万元。自1992年后，华为迅速发展，基本以每年翻一番的高速度“裂变”着：1993年产值4.1亿元，1994年8亿元，1995年14亿元，1996年26亿元，1997年41亿元，1998年85亿元，1999年，其销售收入已超百亿，成为深圳第二大工业企业。目前，华为公司自行研制、生产的产品涵盖了交换、传输、无线及移动通讯、智能网、支撑网、数据通信、atm、通信电源、终端等主要通信领域。华为公司不但已经和外国同行在中国市场上一较高低，而且已经走出国门，开始参与国际竞争。

“华为奇迹”得益于其独特的机制。在10年的发展过程中，华为公司创造了全新的思维方式和管理机制，成功地调动了员工的积极性，极大地促进了生产力的发展。在华为的管理机制中，产权制度、价值分配系统和人力资源管理，评价系统最具特色。

二、华为公司的员工持股

《华为基本法》全面、系统地阐述了华为公司的经营理念和运作机制。谁创造价值以及如何分配价值是生产关系的核心问题，它反映了人与人的关系。《华为基本法》认为，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”劳动、知识、企业家经营才能为员工所拥有，因此，华为资产应为全体员工量化占有，这个“量化占有”，就是员工持股。华为用股权分配的方式使劳动、知识、企业家和资本都得到了合理回报。现在华为股份绝大多数为员工所持股，成为产权员工化的股份公司。华为的员工持股，有许多创新。

首先，华为的股权分配向企业作出长期贡献的中坚队伍倾斜，向高知识、高技能员工倾斜，并为吸引、凝聚优秀新员工做股权安排。华为实行员工持股制度的目标之一，是要“通过合理的价值分配和股权安排，不断使最有才能和责任心的人成为公司的中坚力量。”

其次，华为的股权分配是动态的。除初期以实际资本投入的少数人之外，员工持股绝大部分通过购买公司股获得，而配股额度的确定，不单是依据员工已作出的贡献，更看重员工的知识结构和科技潜力。也就是说，把知识作为一种生产要素、作为一种投入来看待。华为年年要考核评价出每个人的股权额度，对每个人的持股额度作调整，贡献大的额度大、贡献小的额度小。在这种体制下，创造性劳动和业务能力受到特别重视。老的员工，即使过去贡献很大，但如果跟不上公司的发展步伐，贡献减少，其持股占总股本的比例就会降低。而即使是一个新员工，如果带来了公司需要的知识和技能，他在公司的持股比例也会较快增加。

华为在实行员工持股的过程中，还创造了一个新概念，即知识资本化，并将其命名为“知本主义”。《华为基本法》写道：股权的分配不是按资本分配，而是按“知本“分配，其具体解释是：按劳分配解决的是一般劳动的报酬问题，按知分配解决是知识劳动的回报问题，而股权分配解决的是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本的问题。华为公司实际上是把资本作为载体，把知识装在这个载体上，而且号召员工把奖金等一些分配也转换到股金里。

华为公司成功地通过员工持股制度把员工的眼光吸引到长远目标上。华为公司内有十分精彩的“白条”比喻，几千年轻人手里都拿着一叠“白条”，这就是公司的股票。但员工们都坚信这“白条”的法律效力、有升值潜力。这是员工对企业最大的信任。

国内一些经济学家在研究华为公司的产权制度时，将其特点总结为“多数占有，按知分配”。华为公司这种独特的员工持股制度，适应产业发展规律和公司实际，为公司的崛起带来了强大的动力。

三、价值分配和工资分配

华为认为，企业活力来自利益驱动。为充分调动员工的积极性和创造力，华为建立了极富特色的价值分配体系。华为公司价值分配的内容有：机会、职务、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配的依据是：才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺。分配的评价标准是：公司整体业绩是否高于行业的平均速度和竞争对手的速度；是否对员工产生激励作用；员工是否和企业真正形成命运共同体、责任共同体和利益共同体。在华为的价值分配体系中，最具有特色的是，价值分配对象除了经济利益之外，还有机会和职权这些非经济利益的内容。华为视“组织权力”是一种可分配的价值。华为经常“把工作作为工作的报酬”，即对工作成绩突出的员工，分配一项更富挑战性的新工作或新职位，让你有成就感和满足感。这样的分配机制与高知识群体将自我实现置于经济利益之上的价值取向相吻合，对他们有更强烈的激励作用。

价值分配体系的核心是工资制度。华为根据高新技术企业的特点和市场竞争的内在要求，不采用年功工资制和职务工资制，而采取与能力和贡献相吻合的职能工资制，年龄、工龄和学历不再作为分配的依据。华为工资制度的最大特点是工资不完全跟职务走，而跟能力走，有能力不管任什么职务都拿这么多报酬。公司副总到办事处当主任、员工跃升部门副经理，在华为均被视为正常工作变动。而这种变动至少需半年或一年后才能调整待遇。这样有技术研究或市场营销各方面能力的员工即使不做官，也照样可以拿到高工资。

四、人力资源管理

《华为基本法》开头就写道：员工是我们公司最大的财富。华为公司对人力资源管理高度重视，人力资源委员会是公司的3个高层管理委员中的一个，并将“人力资本增值目标优先于财力资本增值的目标，不断提高员工的境界、技术和专业经验”，确定为企业的四大基本目标之一。根据公司的宗旨，华为建立了旨在对人才创造力进行管理和对人才潜能进行开发的人力资源管理体系。该体系突出的特点，是实行自由雇佣制和建立内部劳动力市场。

华为以自由雇佣制来规范企业与员工的关系。自由雇佣制的核心是：使人适合于职务，使职务适合于人。为强化企业内部人才流动，华为专设了内部劳动力市场，进行人力资源的合理配置。华为让不同知识结构的人才通过换岗流动，找到自己最适合的岗：对能力上下去的老员工进行换岗或下岗培训，再竞争上岗，以“激活沉淀层”；华为对全体员工提倡：爱干什么就干什么去。一旦你干上爱干的这行，就必须干好，干成专家。说到底，华为推行自由雇佣制的目的，是对员工形成约束机构和激励机制，实现人才的选优、培优、留优、用优，最终让你终生为华为服务。

在为员工提供能使才能得到充分发挥的“工作平台的同时，华为为了实现对人才管理的科学化，建立起一整套以绩效原则为基本原则的人事考核体系。其考核原则中有一条最富亮色，也集中体现了华为的核心价值观，那就是：不让雷锋吃亏。对考核出的佼佼者，他们采用“让最明白的人最有权，让最有责任心的最有权”作为回报。另一方面，华为也注重“吐故纳新”，华为每年对员工进行考评打分，并实行尾数淘汰制，每年总要劝退10人左右。同时，华为制定了安全预付退休金制度，20几岁的青年人就开始领取退休金。

华为的人力资源管理基于这样一种认识：对员工的工资支付不是简单的人工成本的支出，而是人力资本投资。华为今天的巨大财富正是这一投资的回报。