考核的基本原理和操作方法

一、职工考核目的

（一）职工绩效考核含义

职工考核也称为职工绩效考核，是指企业劳资主管按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业职工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。

绩效考核与工作岗位评价在方法上有相近之处，但两者的目的和对象不同。岗位评价与分类是以工作岗位为中心，评定每个岗位的功能和它在企业中的地位和作用，目的是测定每一个岗位的工作责任、劳动强度、劳动条件，以及承担该岗位工作的职工所应具备的能力和资格条件，以便 因事用人。绩效考核则不同，它是以职工为对象，其主要目的在于通过对于对职工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业劳资主管开展管理活动的基本依据，切实保证职工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。

绩效考核也不同于职工招收录用前的测验考察。企业劳资主管对职工的绩效考核，是在其工作了一段时期以后进行的，因而它更能全面地反映人员的实际能力以及对某工作岗位的适应程度。

（二）绩效评价的目的

对劳资主管来说，对职工在职务上表现的评价测量是研究职工工作行为的重要内容和手段。这个问题也是劳资主管各项管理活动中最棘手的问题之一。绩效评价对劳资主管的具体管理活动具有重要的参考价值。

1、组织管理方面

（1）绩效评价可以作为劳资管理决策的基础。在组织中，提升一个绩效出色的职工，终止一个绩效差的职工的工作，对职工的培训、调动、奖励、惩处以及组织中的各种劳资管理决策，都要以绩效评价的结果作为依据。

（2）绩效评价可以帮助劳资主管制定培训计划。通过绩效评价，可以确定培训的需要，制定培训计划。

（3）绩效评价可以作为企业劳资主管评价与检验培训方案、工时制度、工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件、劳动设备及环境的效果和价值的标准。

（4）绩效评价可以作为评价企业内部人事选择预测性的标准。

（5）绩效评价的结果可以为劳资主管制定企业内部工资报酬政策提供依据。

（6）绩效评价可以作为评价整个企业生产效率的一个指标。一个企业除了利润、成本等效率指标外，

对职工的绩效评价结果亦可反映出整个组织的效率情况。

（7）绩效评价可以作为组织发展、组织诊断的一个有利措施。

2、个体发展方面

（1）绩效评价可作为职工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，职工个人可以了解到自己的最佳发展计划。

（2）绩效评价可以增加领导对职工个人的了解，以鼓励管理者对职工个人发展的培训。

（3）绩效评价可以通过建立行为和绩效目标来增加职工的动机。通过绩效评价，职工可以为自己建立新的行为目标，增加实现自己需要目标的动机。

总之，在劳资主管的管理活动中，对职工的绩效评价可以服务于以下几个目的：作为人事决策的基础；作为人事研究的标准；作为预测因子；帮助确定训练计划的目标；给职工提供反馈；促进企业的诊断和发展。

（三）劳资主管对考绩的责任

尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员职责，但专职的劳资主管对考绩应负有重要责任，主要包括：

（1）负责组织设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

（2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

（3）负责宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。

（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员。

（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处，批评与讲议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

（6）根据考绩的结果，制定相应的劳资开发计划和进行相应的劳资管理决策。

（四）健全有效考绩制度的要求

劳资主管负责制定的企业职工考绩制度，若既要达到考绩的各项目的，又能为被考评职工普遍接受，应满足下列各项要求；

（1）全面性与完整性。这是因为考绩的多维性的特点而带来的要求。考绩虽不能包罗万象、过于琐细，但必须包括影响工作绩效的各主要方面，才能避免片面性。

（2）相关性与有效性。这是指考绩的内容应与工作有关，诸如个人生活习惯、偏好之类内容，便不宜包括考绩内容中，从而保障了考绩的必要效果。

（3）明确性与具体性。这是就考绩标准而言，如果标准含混 不明，抽象深奥，便无法使用。

（4）可操作性与精确性。这是上一项要求的自然引伸。考绩标准必须尽量可以直接操作，即可进行测量；同时还应尽可能予以量化， 即是可定量的测定。综上两项要求，考绩标准应是“有形的”，可度量的，尽量转化为具体行动。如“政治思想好”或“工作热情高”这两条标准便 不能满足上述两项要求，应当规定怎样的行为表现才算“政治思想好”或“工作热情高”。若后者变为“工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转”，则具体性与可操作性就有了改善。但应注意的是，可操作的变量虽然与待测而较抽象的概念也有些重迭的其他可操作性变量，才能较全面描述和量度这些较抽象的概念。例如若再加上“对其他人回避或持消极态度的困难的工作任务，能主动要求承担”及“在工作需要时，能主动加班，不计报酬”这两条可操作标准，则比单纯一条“工作热情高”能更准确地衡量。

（5）原则一致性与可靠性。是指劳资主管确定的考绩标准是适用于一切同类型的职工，既一视同仁，不能区别对待，或经常变动，致使考绩结果的横向与纵向可比性降低或丧失，不能达到必要的可信度。

（6）公正性与客观性。指考绩标准的制定及其执行，必须科学、合理、不掺入个人好恶等感情成分。

（7）民主性与透明度。劳资主管在对职工的考绩过程中，要达到使被评职工口服心服、诚心接受，确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。劳资主管在制定标准时要听取职工群众的意见，在条件允许时，更应吸收各类职工推选的代表参与制定过程。同时，要保障受评者申诉与解释的权利。透明度既指考绩标准与程序要向职工交底，还指考绩结论要向被评者反馈。

二、职工考核的操作程序

对职工进行考核，一般按照如下程序进行：制定计划、技术准备、收集信息资料、分析评价和结果运用。

（一）制订计划

为了保证绩效考核顺利进行，劳资主管必须事先组织本部门人员制订有关计划。首先明确考核的目的和对象，再根据目的、对象选择重点的考核内容、考核时间和方法。

不同的考核目的，有不同的考核对象。例如，为晋升职称而进行的考核，对象是专业技术人员；为选拔后备领导干部而进行考核，也是在有限范围内进行的；而评选先进、决定拉薪奖励的考核，往往在全体职工中进行。

不同考核目的和对象，重点老板的内容也不同。例如，为发放奖金，应以考核绩效为主，这是因为发放奖金的管理意图，就是为了奖励职工提高绩效，着眼点是当前行为。而提升职务，既要考核成绩，更要注意其品德及能力，着眼点是发展潜力。

不同的考核目的、对象和内容，考核的时间也不能一样。例如，思想觉悟及工作能力，是不会迅速改变的，因此，考核间隔期可长一些，一般是一年一次；工作态度及绩效则变化较快，间隔应短些，以使随时调整管理措施，不过也要视考核对象而异，生产、销售人员的勤、绩可每月考核，而专业技术人员、管理人员的工作短期内不易见效，考核过于频繁，不但无实际意义，反而容易助长短期行为，因此一年一次为好。

考核的方法与考核的内容是相互关联的。例如，为评选先进考核往往通过相互比较，择优推举。

（二）技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考评标准、选择或设计考核方法、培训考核人员等内容。

1、考核标准的准备

绩效考核必须有标准，以作为分析评价职工的尺度。一般、分为绝对标准和相对标准。

（1）绝对标准。如顾客满意率要达到85%以上，文化程度要达到大学本科等。这个标准是客观的。不以被考核者为转移，因此，可以对每个职工单独进行评定，确定合格与否。

（2）相对标准。如在评选先进时，规定15%的职工可评为各能先进，于是采取相互比较的办法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考核群体中往往有差别，而且无法对每一个人单独作出“行”还是“不行”的评判。

这里所说的考核标准的准备，主要是指绝对标准的准备。这些标准，包括绩效标准、行为标准及任职资格标准，有的劳资主管把它们自称为职务规范（岗位规范）。

（1）绩效标准，例如对生产工人的定额要求，对独立核算单位的利税指标，均属绩效标准。

（2）行为标准，例如要求服务员热情待客，不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等，这些都属于行为规范。

（3）任职资格标准，例如，美国某公司规定经理助理的任职资格如表所示。 表1 经理助理任职资格(见表)

2、选择或设计考核方法

根据考核目的的确定需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息，这就是选择、设计考核方法要解决的问题。

常用的收集、记录考核信息的方法：考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。

3、培训考核人员

为了保证考核质量，应对考核人员进行培训，使他们掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

（三）收集资料信息

对人员的考核必须持严肃认真的态度。因为，考核结果常常决定一个人在组织中的地位和前途。所以，要求作为考核基础的信息必须真实、可靠、有效。如何搜集到信息？日本企业的经验是随时收集、形成制度，主要方法有：

（1）生产记录法。生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等按规定填写原始记录和统计。

（2）定期抽查法。定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，以代表整个期间情况，由专职人员填写。

（3）考勤记录法。出勤、缺勤及原因、是否请假，一一记录在案。

（4）项目评定法。采用问卷调查形式，企业劳资主管指定专人对职工逐项评定。

（5）减分抽查法。根据职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分办法，逐日或定期进行登记。

（6）限度事例法。抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动，对特别好、特别不好的事例记录下来。如同事有紧急工作忙得不可开交，并请示支援，自己虽有充裕的时间，但予以拒绝，这是不良行动。相反，在看到同事有困难，尽管自己也很忙，但在干完自己工作后主动加班帮忙，这属于优秀行动。

（7）指导记录法。不仅记录部下的所有行动，而且将主管的意见及部下的反应也记录下来，既可考察部下又可考察主管的领导工作。

（四）分析评价

这一阶段的任务是对职工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。

分析评价是一个由定性定量再到定性的过程，其过程为：

1、评定等级

对职工每一个评价项目，如工作质量、出勤、协作精神等评定等级，一般可分为3~5等，5等级划分一般可按表的尺度进行。

表2(见表)

2、对职工的评价项目量化

为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，即赋予不同评价等级以不同数值。赋值方法很多，以5等级为例，可有4种，如表3(见表)所示。

3、对同一项目不同考核结果的综合

有时同一项目由若干人对某一职工同时进行考核，但得出的结果不一定相同。为综合这些考核意见，可采用算术平均法加权平均法综合。现假设对某科长的工作能力的考核分值为：上级评定5分，下级评定为2分，相关部门评定为3分，2分，按算术平均综合，其工作能力得分为（5+2+3+2）÷4=3，若考虑到上级意见更为重要，权数为2，下级权数为1，则加权平均综合为（5×2+2+3+2）÷5=3.4分，可见结论不一样。

4、对不同项目的考核结果加以综合

例如，要从总体上评价一个人的能力时，劳资主管就要将其知识、判断能力、社会交际能力等综合起来考虑。要决定一个职工是否提薪时，要将其工作成绩、工作态度及能力综合起来看。这里也须将各个项目分配权数。确定各考核项目的权数值主要根据考核的主要目的、阶层及具体职务。

考核的目的不同，同一项目整个评价体系中的地位就不同，例如，性格对于职务安排与提升有较重要意义。一个性格内向、不善交际的人难以胜任销售部门领导职务。但性格对于提级提薪奖励不应有什么影响，一个不适合当销售经理的人未必不能当研究部主任，其贡献未必小于性格开朗、善于交际者。而纪律性和坚持性 对安全保卫人员至关重要。创造性对于产品开发人员的能力则是首要因素。阶层不同，同一要素地位也不同。下面是日本某企业推荐提薪时的权数表（见表4见表）

三、职工考核的方法

为了考核职工的工作表现，人们设计了各种各种样的考核方法。最常用的考核方法是：分级法、评分法、试验评价法、客观管理法、关键事件法和权选择量表等。需要指出的是，劳资主管要清楚：不同的方法其侧重点不同，适用于不同的考核目标和不同的企业。在具体的操作过程中，劳资主管一定要结合本企业的实情，选择恰当的考核方法。

（一）分级法

分级法就是按被考评职工每个绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来，所以又可称为排序法，即排出全体被考评职工的绩效优劣顺序。排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优均可。排序比较时可以循某个单一的特定绩效程度（如产品质量、服务态度等）进行，但更常见的是对每人的整体工作状况进行总的比较。

按照分级程序的不同，分级法可分为：

1、简单分级法

这就是在全体被考评职工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。

2、交替分级法

与上述分给程序不同，此法先拣劣处下手突破，即首先找出最优者，然后跳回去找出对比最鲜明的最劣者；下一步则找出次优者，接着找出次劣者；……

循此程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。

3、范例对比法

此法通常从5个维度进行考评，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。作为考评的标准尺度，每一维度又分为优、良、中、次、劣5个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考绩时，将每位被考评的职工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级后。最后，各维度分数的总和，便作为该被考评职工的绩效等级分类。

4、对偶比较法

此法要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种系统比较，程序科学、合理。但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为。其结果，也是仅有相对等级顺序。当补充评考人达10人以上时，对偶比较次数太多，操作起来比较麻烦。

5、强制分配法

此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%、与10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度，列入其中的一定等级。

（二）考核清单法

这种考绩法运用较为普遍。具体份为以下两种：

1、简单清单法

此法通常只考核职工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，代考评者逐条对照被考评者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。下面就是一份预先拟就的绩效考核清单中的一部分：

——工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。

——工作可靠，总能按时完成所布置的任务。

——同事合作协调，相处融洽。

——掌握工作中某方面的技能有困难。

——要求多少就干多少，从不做额外奉献。

——脾气很好，从不与人争吵。

——有时控制不了自己，较易发火。

——工作中只需极少量的上级的监督指导。

——对上级的批评指导，能虚心接受。

这份清单可以很长，工作各主要方面的好、中、劣情况都列入。有了这一串现成的备选条目清单，考评者只要照单钩出，上级不难填好被考核者的评语。该法便捷易行。

2、加权总计评分清单法

事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等，例如“工作敏捷者利索”与“人际关系融洽”，对一线工人的绩效虽都有影响，但前者就比后者更重要。此法是要分解为若干维度来分别考核清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给予不同权数。一般每维度按4级至9级中的某一尺度给分，并乘以权数。考核时将各维度条目次序条打乱，使考评者不致根据对被评职工某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求出计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知总体总计况。

（三）关键事件法

此法需对被考评职工每人保持一本“考绩日记”或“绩效记录”，由考察者和知情者（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务），也有不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故）；所记载的必须是较突出的，与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事，所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判，如“此人是认真负责的”。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，便可得出可信的考评结论。从这些素材中可以得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事件实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。

（四）评语法

这是最常见的以一篇简短的书面鉴定为进行考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议有培养方法等。此法每篇 评语各具特色，又只涉及总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，因此很难据此作出准确的人事决策。这种方法形式灵活，反馈简捷，颇受我国企业劳资主管的青睐，是一种普遍使用的职工考核方法。